更具戰略性的成本方法可以幫助您為下一輪擴張做好準備。
由丹尼斯卡格拉，再也Pandrangi和約翰Plansky
注意：本文最初由Booz＆Company出版。
你的公司是否適合發展？現在很多公司都沒有。他們管理成本和部署最具戰略性資源的方式是阻止他們需要的擴張。但他們沒有意識到 - 至少現在還沒有。
可以肯定的是，今天很多這些公司的財務狀況比以前好多了。在經濟衰退期間實施了成本削減和緊縮計劃，資產負債表相對健康，營運資本儲備規模較大。他們已經加強了應對氣候低迷的能力，并以可能持續多年的方式提高了生產率。2008年至2011年間，所有這些重組行動都是必要的。
但是，隨著他們將重點從分類賬的成本轉向收入方面，尋求超越成本削減的方法 - 進入新市場，將創新產品和服務商業化，提供更引人注目的客戶價值主張 - 這些公司在戰略和財務上變形了。他們并沒有做出艱難的選擇，將投資轉移到最需要的能力上，并且強調或消除了其他的開支。
戰略+商業合作：戰略執行指南
戰略執行指南本文在戰略+業務綱要“戰略執行指南”中專門針對智能手機和平板電腦進行了介紹。這本書收錄了我們為您的組織制定和實施正確策略的最佳思路 - 來自最高領導者的見解，包括能力戰略家作家肯·法瓦羅，哈佛商學院辛西婭·蒙哥馬利教授，戰略專家拉姆·查蘭和凱洛格學院的莫漢比爾·薩維尼。
你怎么知道你的公司是否適合發展？這是一個簡單的三問題診斷：
你有明確的優先事項，專注于戰略增長，推動你的投資？
你的成本是否與這些重點相符？換句話說，你是否有效地向他們部署資源？
貴組織的設立是為了使您能夠實現這些優先事項？
回答這些問題的最簡單的方法是想象相反的情況。
如果你沒有明確的發展重點，有幾個警告標志。你有太多的主動權，你們都記不起來。你的主管每天都去參加多個不相關話題的會議。當被問及公司最重要的能力（它做得好的事情）或者它們與你的戰略目標的關系時，不同的領導者會給出不同的答案。你最好的人正在做這么多的項目和項目，他們正在被燒毀。同時，您在某些領域投入不足，這可能包括研發部分，市場開發部分和客戶體驗部分 - 您可能會在競爭對手中建立獨特的優勢。
如果你的成本沒有得到適當的部署，這也是痛苦的表現 - 尤其是在你花在非必需品上的金額。組織不同部門的人員配置不同步; 例如，你可能會有兩倍于推銷員的財務人數。你最高優先級的舉措是動搖的，因為他們的投資沒有得到足夠的重視，而影響甚微的傳統項目卻繼續得到資助。每一項功能都追求卓越的專業性，不管成本如何，努力做到“最好的”。每個部門的年度預算都是“去年再加上3％”。每隔一段時間，在壓力很大的時候，你們全面削減成本，迫使企業暫時減少管理費用，
如果你沒有一個設計良好的組織，那也是很明顯的。你沒有足夠的靈活性來快速行動，或足夠的協調工作。獲得批準的銷售報價需要一周的時間，而您的競爭對手贏得業務。信息不容易獲得需要的人。管理人員平均監督不到四名員工，并且過分參與下屬的工作。獎勵（比如獎金和排名）激勵人們的方式實際上會破壞實現公司所規定的增長優先事項所需的行為 - 例如，人們把內部報告放在客戶反應速度之前。您將人力資源，財務和IT人員“擠在”共享服務組織外的地方。由于大多數建議被拒絕，
這些都是常見癥狀，即使是經營良好，管理良好的公司也是如此。不幸的是，公司領導者現在不能自滿，而不是他們的目標涉及到擴張和有利可圖的收入增長。在幾乎每個行業和地區，企業都在面對通貨緊縮的經濟環境。尋找資本相對容易，但很難找到有吸引力的市場和機會，可以提供有前途的回報。新興經濟體仍然誘人，但仍然具有挑戰性，實現規模需要耐心。許多公司理解實施股票回購來提高股票價格，從而為股東提供更高的近期回報，但這不會使其具有競爭力。企業也不能等待擴張性經濟條件的回歸;
然而，每個人都在苦苦掙扎的事實，也為那些愿意通過更加審慎，精益，適合目的的經營模式為增長做好準備的公司提供了一個很好的機會。有些公司已經在這樣做了。他們正在精簡他們的業務，對他們的能力進行嚴格的選擇，并不斷提高他們的效率和效力。這是一個健身方案的企業等同物，其實際上著重于建立肌肉 - 發展定義公司區別的能力 - 同時減少脂肪。相比之下，全面的成本降低是企業相當于崩潰的飲食 - 它們是無效的，因為它們不會持久，最壞的情況下，它們可以切割成有生產力的肌肉。
設定明確的戰略重點，并投資于能夠交付的能力。
優化您的成本，開發精益和謹慎的實踐，將更加適當和有效地部署您的資源。
重組增長，建立一個靈活，組織良好，可以執行新的戰略重點。
這些因素相互加強; 即使面臨當今宏觀經濟挑戰的企業，它們在共同發起時也能提供增長所需的資金。
設置明確的優先級
越來越多的研究和經驗表明了戰略能力的重要性。在這種情況下，一種能力是流程，工具，知識，技能和組織的結合，使您的公司能夠始終如一地產生結果。沃爾瑪品牌的供應鏈管理，西南航空精力充沛的客戶服務和資產利用（其快速周轉時間就是一個例子）以及寶潔公司的開放式架構創新模式都是眾所周知的獨特能力的例子，很少有（如果有的話）這些公司的競爭對手可以匹配。這些能力并不孤立，在每一種情況下，它們都是相輔相成的系統的一部分，可以為公司帶來優勢。例如，沃爾瑪的供應鏈管理，
因為公司最有特色的功能是跨功能的，并且被應用到大多數產品和服務上，所以需要大量的關注和投資; 即使是最大的公司在能力系統上也只有三到六個不同的能力。因此需要確定明確的優先事項。企業領導認識到營運資本是有限的。他們知道，他們必須根據戰略需要來調整資源，而不是企業政治或過去的遺產。（關于能力及其戰略角色的更多信息，請參閱Paul Leinwand和Cesare Mainardi的“基本優勢：如何以能力驅動戰略贏得勝利”（哈佛商業評論出版社，2011年）。
當你專注于優先事項時，成本不是問題。他們是選擇。最值得高投入的優先事項是那些與您的業務的增長重點相一致的優先事項，幫助建立區分貴公司的能力并為其成功作出重大貢獻。這些能力是穩定的資金 - 他們的投資水平甚至可能會增加 - 而其他類別的費用被視為必要的，但不是特殊的。其他費用只能獲得足夠的現金，與競爭對手的支出相當，或者只是在公司運營中“保持亮燈”。（見圖1）他們受到嚴格審查，不斷修剪，并不斷尋求更精簡的效率。
在確定明確的支出重點時，您的第一步是確定哪些能力值得投入。精確的組合對每家公司都是獨一無二的; 闡明優先事項需要管理團隊的戰略明確。我們發現，大多數公司的管理團隊普遍認為哪些功能最重要。他們在第一次分清戰略成本后，往往會投入實踐，不斷審視資源配置，為增長能力提供資金，同時保持其他費用相對較低。
瑞典制造商和負擔得起的顧客組裝家具的零售商宜家（Ikea）在二十一世紀后期進行了這種鍛煉。這已經是一個節儉的組織。從1943年成立以來，降低成本的動力已經成為宜家文化不可分割的一部分。正如公司創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）曾經寫道：“浪費資源是宜家的一種致命的罪過......任何問題的昂貴解決方案通常都是平庸的工作。
但是，這種新的適合增長的舉措被定義為不僅僅是削減成本的努力。Ikea公司業務導航主管Ian Worling通過引用Kamprad關于公司雄心壯志的最初陳述來介紹這一戰略：“為許多人創造一個更美好的日常生活”。Worling解釋說：“這意味著我們提供如此低廉的家具盡可能多的人可以買得起。這就是我們所做的一切。“因此，例如，宜家的高管們經濟艙經濟艙，價格適中的酒店，公司維持相對便宜的辦公空間。
像許多其他與住房和消費者相關的業務，宜家在全球經濟衰退中遭受重創，而許多材料的價格上漲�！拔覀儐栕约海谶@段時間內我們可以做些什么來降低成本，而不是增加底線，讓每一個歐元回到我們的客戶的更低的價格，”沃林回憶說。
該連鎖店的領導者選擇繼續投資與宜家不同的功能 - 例如，其定制設計的商店（包括獨特的瑞典餐館和托兒設施）需要成為顧客感到賓至如歸的地方。Worling說：“為了彌補這一差異，我們必須非常善于降低運營成本�！睘榱诉_到這個目標，宜家在供應鏈中尋求更高的效率，并盡可能與供應商合作。工業設計師努力減少包裝：“即使是幾毫米，也可以在將更多的零件裝入容器中時產生巨大的影響。我們討厭運送空氣，“Worling說。非主要成本盡可能的削減。沃林說，在批準開支之前，“我們總是問自己，“我們的客戶想要自己支付這個特定物品嗎？” 如果答案是否定的，那么我們試圖找到一個沒有它的方法，或者以更便宜的方式去做。“
優化您的成本
適合增長的公司是精益和故意花錢。他們管理成本效率和效率。在所有的投資中，他們尋求長遠的價值。這意味著要不斷地以最低成本的方式來經營和組織，充分利用規模經濟和范圍經濟。根據我們的經驗，適合成長的公司并不認為成本優化是一個單一的“大爆炸”風格的事件。相反，他們把這個過程作為一個連續的過程，嵌入到日常業務中。
這種正在進行的紀律，代表了你在確定優先事項上的自然結果。事實上，通過選擇主動降低成本，您可以從一個實力的位置開展工作。如果企業領導者感受到外部壓力的恐慌和侵略，你可以更合理地分配你的減稅，而且在再投資你的儲蓄方面更有效率。（可以肯定的是，有時需要在成本結構上進行更為戲劇性的轉變，請參閱“ 何時需要改變步驟”。）
當您準備以這種方式重新思考和精簡您的運營，組織和管理實踐時，您可以選擇大量的技術，實踐和分析。（參見圖2）他們可以在組織的不同層面實施，由許多不同的團隊在理想的情況下相互學習。這些方法包括與精益管理相關的持續改進，合并單獨活動產生的規模效率，將非獨立工作轉移到低成本資源所產生的節約，以及戰略采購所帶來的價值，材料和組件。無論您選擇哪種技術，根據您的具體情況和需要，其目的都是一樣的：要慎重考慮成本，
其中一些方法可能看起來很熟悉，但是它們在能力驅動型增長倡議的背景下具有新的含義。通過這種方式減少開支，您可以為潛在投資釋放現金。這通常是資助發展戰略上重要的獨特能力的最可靠的方式。（見圖3）
Aetna Inc.是一家總額達340億美元的多元化醫療福利公司，一家使用成本優化資助其戰略發展的公司。創新，技術和服務業務執行副總裁梅格·麥卡錫（Meg McCarthy）表示：“隨著醫療改革的實施，理論上有四千萬美國人正在進入醫療保險市場�！熬哂谐杀靖偁幜Φ膫�人業務將有顯著增長。我們的目標是成為賦予人們更健康生活的全球領導者。這是我們的戰略�！�
如麥卡錫所說，發展必要的消費者零售能力 - “每天獲得和保持每一位客戶的藝術和科學” - 需要大量的新投資。作為建立和加強這些能力的一部分，Aetna優先考慮了多個領域的投資，包括信息，健康信息交流和臨床決策支持。當然，在一個價格高度敏感的市場，例如小團體和個人保險，成本警戒是必要的。麥卡錫說：“我們的基礎設施 - 包括工藝和技術 - 都需要以盡可能低的單位成本運作，這樣我們才具有市場競爭力，對消費者有吸引力。我們仍然有進一步的進展，但我們已經采取重大的第一步來降低復雜性的成本�！袄�，
麥卡錫補充說：“我們曾經采取一步一步的方式進行成本管理�！艾F在我們正在采取一種持續改進的方法，我們不斷地去除浪費。我們正在尋找鎳和硬幣以及任何重用資產的方法。就像一罐樂高玩具 - 我們需要以新的和不同的方式把這些東西放在一起來發展我們的業務�！�
重組增長
精心設計的組織模式對于以兩種重要方式實現增長至關重要。首先，它使得投資于差異化能力所需的成本降低成為可能。它通過在企業和功能之間共享資源并減少管理開銷來實現這一點。在大多數大型組織中，中央核心，當地業務部門和提供人力資源和信息技術服務的共享資源池之間的長期合作關系是特別發展的。當地領導可能在職能活動上擁有太多的權力（因此重復彼此的努力和促進矛盾），或者中心樞紐可能太控制（產生不必要的工作）。
解決方案通常涉及重新設計公司，以創建更合適的結構和控制跨度。這可能意味著有更多的人向每個經理報告并減少層次的數量。薪酬標準可以合理化，以使薪酬與所執行的工作的復雜性相匹配，或者公司可以采取更為慎重的方式來共享資源和外包不太關鍵的職能。當這些措施是一致的，廣泛的理解，他們通常是由整個公司的人支持。
其次，一個設計良好的組織模式可以通過授權管理者像業務所有者一樣行事，從而推動業務的大幅增長。業務部門的管理人員有明確的財務和業務目標，明確的決策權力明確了他們自己能做什么，不能做什么來達到這些目標。他們也可以更好地控制分配給他們的資源，他們可以更靈活地部署這些資源。隨著激勵機制（如獎金，晉升等）的確定，業務部門領導對業績負責，這與公司長期和短期的宏觀目標相一致。
這種緊密相連的賦權鏈，問責制，決策權和激勵機制使公司能夠盡可能地接近前線。管理者可以抓住市場的機會，而企業核心的重點是建立和維護所有業務部門共享的能力，并推動公司的整體戰略和績效。人們對機遇做出快速反應，良好地跨越組織邊界，堅決地做出決定，并有效執行。高層管理人員花更少的時間與政治地盤戰爭作斗爭，花更多的時間思考客戶和競爭對手。最后，成本自然降低，增長的潛力得到改善，因為組織結構加強了通過成本優化開發的實踐。
一些大公司使用組織設計來適應增長，而不公開解釋其內部變化。一個例子是全球能源公司，該公司在2010年初采用了新的成本重組舉措。在過去的十年中，公司通過收購迅速發展，購買了許多公司，并且在發展過程中形成了過于復雜的結構。正如一位行政領導人后來指出的那樣，該公司已經逐漸形成了“拼湊”的局面。一些業務部門集中在國家或地區，而另一些則是圍繞產品線而建立的。還有一些職能部門 - 例如負責市場營銷和銷售或制造業 - 在全球或地區內部運作，有時也會重復其他人的努力。
成本重組計劃被認為是一個多年的項目，影響公司的流程，系統，人員和經營方式。它將層次結構重組為幾個全球戰略業務部門，人力資源和財務等公司職能的緊密集合，以及一組提供支持的共享服務。雖然區域概念得以保留，但是損益管理完全轉移到了戰略業務部門。為了管理這個新的簡化結構，公司創建了一個單一的全球決策權框架：在中央層面決定誰將做出涉及財務，計劃，法律責任，采購，供應鏈，銷售信用風險，人力資源，制造業和技術。這種新的結構使公司能夠通過規模和消除冗余來實現大規模的節約。與此同時，組織單位 - 戰略業務單位，共享服務和企業職能團體 - 都有自己明確的決策權。簡而言之，公司為組織創造了一個新的通用全球框架，同時為業務部門和功能提供了足夠的自由度來靈活地運作其業務。
一些公司采用成本重組的方式深入挖掘業務部門，重組每一個流程。這種努力并沒有以這種方式進行微觀管理。新的業務部門和企業職能部門內嵌了單獨的業務變革舉措。但是這個計劃使組織得以發展，正如一位觀察者所說的那樣，它是一個真正的全球化公司。
維持收益
當大公司同時追求成本管理和成長時，它必須是一個統一的實體。避免斷開連接和錯位需要有效的治理和業務管理實踐。財務，戰略和運營規劃過程應被視為主導活動：他們應該制定明確的優先事項和計劃，讓公司的所有部門參與公司的“發揮的方式”和中央能力系統。不符合共同戰略的業務部門或職能可能過于昂貴，無法保持目前的形式。企業，業務部門和共享服務領導者也應該通過非正式協作交流知識，確保業務單位得到所需的支持，符合當地情況和公司整體創造價值的方式。
任何一個減肥的人都可以告訴你，健身的秘訣就是永遠不要回到過去的習慣，而是要遵循持續改進的道德標準。適合成長的公司致力于精益思維，并且一直在磨練他們的能力和成本結構，所以他們不必每隔幾年就要進行大型項目。他們也調整自己的增長方式，逐年調整資源配置。最重要的是，他們通過警惕他們獨特的價值主張和獨特的能力，使他們成長。
適應增長似乎是一項繁重的任務。但正如宜家，安泰和必能寶（見下文）的例子所顯示的那樣，這也可能是一個新的良性循環的開始。隨著資源從非必要性轉向關鍵性能力，貴公司可以將更多的資金投入到增長戰略中。分類帳的成本方面看起來不像一個負擔清單，更像是一個支持性選擇的登記冊，將所花費的資金與市場上的實力直接聯系起來。
當增長變化需要
公司可能需要突然解決其成本結構，原因很多，例如對市場劇烈變化的反應，糾正利潤率大幅下降，或實施新戰略。這樣的海峽兩岸的企業仍然可以從一個實力雄厚的地方開展經營活動，在成本轉型計劃中遵循這些原則：
?尋找早期的快速勝利。非必要成本的快速削減有助于激勵員工并為現金提供資金。如果您將這些資金再投資于更高效的方向，這些早期的勝利也表明您是認真的。
?從頭到尾開始。你正在削減成本，不僅僅是為了生存，而是集中你未來的努力。首先確定你的價值主張和你需要的能力。
?解決高成本的根本原因。重新考慮一下業務。尋找可以釋放資金的戲劇性轉變。
?建立伸展目標。以積極但可信的數字為目標，代表足夠的資金來重新投資增長，并為儲蓄侵蝕建立緩沖。這樣的拉伸目標激發了新的想法，并幫助高潛力的管理者超越了舒適的限度。
?讓經理對特定的目標負責。否則，儲蓄往往會蒸發。
? 對該計劃作出公開承諾，向股東解釋“適合成長”的理念。承諾增強了該計劃的戰略重要性，并保護了將最重要的能力投入到節省的能力。
?明確地描述您希望如何識別和實施成本節省。頂尖的團隊應該傳達這個信息，傳達一種緊迫感，并通過削減與他們自己的日常實踐相關的成本來樹立榜樣。
?設計一個單一的銜接流程，而不是單獨的費用減少項目的集合。指定一個督導委員會，監督提出具體措施的跨職能團隊。安排頻繁的評估來評估進度并作出決定。
?指派優秀的人來執行。為跨職能團隊提供前來參與的人員; 給他們所需要的信息和權威。
?采取神圣的奶牛。一些非戰略能力已經鞏固了支持者。鼓勵人們把這些有爭議的機會和棘手的問題揭露出來，并讓他們這樣做，而不會變得脆弱。
?以標準化的方式跟蹤進度，并與底線掛鉤。持續報告結果。
?堅持你的目的。有些經理會說：“給我降低成本，讓我照顧。”這不是那種努力。其目的是重新定義工作，并使公司獲得更好的增長，對每項活動和能力提供的價值和差異性有共同的理解。如果你繼續關注這個目標，別人就會跟隨。
在2008年全球經濟衰退之前，我的公司Pitney Bowes Inc.已經開始協調一致地開展業務，并將收入重新平衡到增長領域。將近一個世紀的時間，Pitney Bowes擁有33,000名員工和56億美元的收入，擁有兩個不同的業務。我們為中小型客戶服務的傳統業務非常專注于硬件 - 郵資計量器和其他郵件和工作流設備的銷售，服務和融資。另一方面，我們的企業部門更多的是基于服務和軟件的商業模式，向大型跨國公司銷售產品。過去十年來，這些收入大幅增長，部分是通過收購。
在2009年5月，我們決定對我們的進展進行深思熟慮的綜述。一切都擺在桌面上：銷售，一般和管理費用（SG＆A）; 工程和制造; 間接和直接采購; 我們員工的規模和技能; IT，人力資源和財務; 最重要的是，公司的整體結構。我們已經成長為一個垂直整合的個體企業，作為一個寬松的組合管理。我們需要成為一個更加整合的公司，其基礎設施和業務模式能夠滿足我們兩個截然不同客戶群的獨特需求和增長潛力。
另外，我個人的關鍵目標之一是在成本結構上創造更多的可變性，所以當我們看到機會出現時，我們可以跨企業遷移資源。當然，在經濟衰退高峰時期，我們尋找可以快速和暫時實施的節約成本的措施，例如遞延的工資增長和員工福利計劃的臨時改變。但更重要的是，我們也明確尋找可持續的成本節約類型。
我們創建了近十幾個跨職能團隊來檢查每個公司的資源和流程，還有一個項目管理辦公室來協調這些團隊。他們負責為其擬議的行動和投資開發和維護商業案例。然后把這些提交給高級管理層審查。高級管理層每個月都有半天的時間來考慮這些行動項目和投資。我是該小組的一個小組成員，被稱為轉型指導委員會，該委員會專注于正式批準，監督和實施最終的項目。
為了為新的優先事項騰出空間，我們審視了我們的歷史投資，或者限制或淘汰了許多舊的制度和流程。我們將這一投資重新導向了我們所需要的新平臺和新功能。
我們的高級管理團隊確定了三個投資重點領域。第一個也是最基礎的是基礎設施。我們用一個更加現代化和靈活的平臺取代了我們的舊網絡基礎設施，從而鞏固了我們各種收購的網站，并與我們的客戶直接互動。在幕后，我們將85個不同的數據中心整合到六個區域中心。
我們把第二個能力稱為“敏捷的員工隊伍”：通信工具為員工提供在任何地方工作的靈活性，而不是被綁定到特定的設施或辦公室。例如，我們開始使用IP語音，并積極減少我們的房地產足跡。
第三，我們讓更多的員工能夠更全面地與客戶互動，并交叉銷售給他們。我們建立了一個企業銷售組織，圍繞通用流程和技術（例如使用Salesforce.com作為銷售自動化工具）進行統一。
除了這些優先事項外，我們推出了一些新的數字產品（一些是內部開發的，另一些是通過合作創建的），以推動每個客戶以及整個客戶群的收入增長。
作為這一舉措的結果，我們已經走向了更高程度的全球共享服務。例如，金融和營銷組織已經從區域模式轉向全球模式，為個體企業留下了決策支持。我們有一個全球學習和發展組織，不僅關注產品培訓，還關注我們公司的核心使命 - 客戶溝通管理的教育。
必能寶還擴大了它的外包和離岸使用。首先，我們在內部對某些高成本和交易性工作進行匯總和標準化。然后，我們將其大部分外包。例如，近一半的財務交易由供應商進行。
我們繼續尋求從固定成本到可變成本的日常方式，所以我們不必再進行重組。
當我們開始這個過程時，我們的努力目標是每年節省1.5億到2億美元的成本，再加上業務中的再投資。我們在2011年第四季度宣布，我們已經提前一年超過了我們修正的3億美元的目標。幾乎45％的節省來自非人事相關行動，例如更好的采購，更小的設施要求，系統自動化和類似的努力。在總節余中，我們再投資約2億美元重新投入業務。
一路上我們遇到了很多挑戰。當解決方案跨越傳統的分界線時，我們遇到了典型的組織邊界問題。通常，我們通過使用跨職能團隊來解決這些問題。我們仍在繼續研究持續改進的概念，將文化融合到我們的文化中，要求每個人都把效率和生產力視為未來商業投資的資金來源，并將有限資源的競爭理念帶入家庭。
在一天結束的時候，必能寶文化的最佳部分占了上風。我們有一個非常致力于公司的組織。一旦所有人都接受了我們對這個轉變的認真態度，他們就加入了，并取得了令人難以置信的成功。
Michael Monahan是Pitney Bowes的首席財務官。
作者簡介：
Deniz Caglar是芝加哥Booz＆Company的負責人。他專注于消費包裝商品和零售行業的組織設計和成本適應性。
Jaya Pandrangi是克利夫蘭Booz＆Company的合伙人。她的工作重點是增長和成本適應戰略，以及消費品和零售公司的銷售和營銷效果。
John Planky是紐約Booz＆Company的合伙人。他專門從事IT戰略，大規模轉型和金融服務公司的成本適應性舉措。
本文基于Booz＆Company開發的一系列關于成本適應性和組織變革的工作。有關更多信息，請參閱strategyand.pwc.com/fitforgrowth。Booz＆Company的高級合伙人Vinay Couto，Michael Connolly和Barry Jaruzelski; 合伙人Scott Corwin，Ashok Divakaran，Marco Kesteloo和Martha Turner; 和校長Bas Kemme和Tara A. Owen。
資源
Shumeet Banerji，Paul Leinwand和Cesare Mainardi，削減成本，加強發展：削減什么和保持什么的戰略方法（哈佛商業出版社，2009年）：電子書提供了設定費用優先級的更詳細的過程。
Vinay Couto，Ashok Divakaran和Deniz Caglar，
肯·法瓦羅（Ken Favaro），大衛·米爾（David Meer）和薩姆拉特·夏爾馬（Samrat Sharma）撰寫的“ 創造有機增長機器 ”，哈佛商業評論，2012年5月：首席執行官如何為擴張設定基調和背景。
Gary L. Neilson和Julie Wulf，“ 多少直接報告？“ 哈佛商業評論”，2012年4月：更為明確的控制范圍建議。
Jaya Pandrangi，Steffen Lauster和Gary L. Neilson，“ 為節儉增長而設計 ”，s + b，2008年秋季：一種組織設計的模板，可以在降低成本的同時實現擴張。
斯科特?瑟姆（Scott Thurm），“ 對大公司來說，生活是美好的”，“ 華爾街日報”，2012年4月9日：在現金豐富但不確定的時刻對金融環境進行分析。
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