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實(shí)現(xiàn)公司重組的原則也是幫助交易獲得成功的重要手段。

由Deniz Caglar和Michael Connolly完成

這篇文章的一個(gè)版本出現(xiàn)在2017年冬季的戰(zhàn)略+商業(yè)問(wèn)題。

公司有收購(gòu)成長(zhǎng)的歷史。但是，使用匯總來(lái)成為快速增長(zhǎng)的服務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者之后，公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，效率低下。

現(xiàn)在，為了進(jìn)行有史以來(lái)最大規(guī)模的收購(gòu) - 一家將其規(guī)模擴(kuò)大三分之一的全球性公司，公司決定全面審視其成本，運(yùn)營(yíng)模式和組織。在一年的時(shí)間里，公司分析了所有主要的銷售，總體和管理職能和流程，并著手對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。結(jié)果：收購(gòu)?fù)瓿芍畷r(shí)，公司組織得更好，并有一個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，可以有效地吸收新的收購(gòu)，并幫助整個(gè)企業(yè)更好地運(yùn)行。

在準(zhǔn)備進(jìn)行這種轉(zhuǎn)型收購(gòu)時(shí)，公司采用了一種我們稱之為“ 適應(yīng)增長(zhǎng)”的方法。這個(gè)強(qiáng)有力的學(xué)科在“ 適應(yīng)增長(zhǎng)：戰(zhàn)略成本削減，重組和重建 ”一書(shū)中有詳細(xì)描述（由Vinay Couto，John Plansky和Deniz Caglar; Wiley，2017）依靠三大支柱。首先，適合增長(zhǎng)的公司關(guān)注于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心的一些差異化能力。公司確定這些公司獨(dú)有的能力，并將其置于其身份的核心。其次，他們將成本結(jié)構(gòu)與這些能力結(jié)合起來(lái)。認(rèn)識(shí)到不是所有的成本都不好，適合成長(zhǎng)的公司會(huì)嚴(yán)格謹(jǐn)慎地管理成本，騰出資金進(jìn)一步投資“良好”成本，從而加強(qiáng)公司的差異化優(yōu)勢(shì)。三是組織發(fā)展�；�于其差異化的能力，適合增長(zhǎng)的公司設(shè)計(jì)了一種運(yùn)營(yíng)模式，能夠降低成本并保持成本，并為管理者推動(dòng)增長(zhǎng)創(chuàng)造合適的條件。

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通常情況下，適應(yīng)增長(zhǎng)的方法是用來(lái)調(diào)整現(xiàn)有資源在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)歷史的老牌公司。但是，由于重大的兼并，收購(gòu)，剝離或剝離等原因，公司正在重組和改變形式，這也可以證明是一個(gè)有力的杠桿。

要理解為什么  適合增長(zhǎng)的  方法在組合或分離中如此寶貴，請(qǐng)記住，交易成功 - 高風(fēng)險(xiǎn)，昂貴的事業(yè) - 絕對(duì)不能保證。我們自己的研究表明，成功的交易往往適合或增強(qiáng)收購(gòu)方的核心能力系統(tǒng)（見(jiàn)“ 勝利交易 ”和“ 并購(gòu)能力溢價(jià) ”）。交易是不擁有這樣的能力通常不能創(chuàng)造股東價(jià)值。同時(shí)，很明顯，公司在進(jìn)行交易時(shí)處于更重要的位置。隨著公司著手?jǐn)U大市場(chǎng)覆蓋范圍，擴(kuò)大產(chǎn)品組合，并大大增加其技術(shù)資源和管理人才，轉(zhuǎn)型交易的數(shù)量已經(jīng)回升。在2017年的普華永道調(diào)查中，54％的受訪者表示，公司在過(guò)去三年中最大的交易是“轉(zhuǎn)型”，從2010年的29％大幅上漲。

在消除冗員和尋求協(xié)同效應(yīng)的壓力之下，交易團(tuán)隊(duì)很容易忽視什么是重要的，什么是需要保留的。這就是為什么適合增長(zhǎng)對(duì)交易有特殊的意義。它提供了一系列的指導(dǎo)方針，以確保正確的理由尋求交易，以正確的方式尋求合適的協(xié)同效應(yīng)，并且新業(yè)務(wù)正在以正確的方式站起來(lái) - 跨越并購(gòu)或分離的所有階段。

每一步增加價(jià)值

該方法可以幫助每個(gè)階段的交易，從盡職調(diào)查到整合后整合計(jì)劃到實(shí)際整合。

盡職調(diào)查。在全球食品制造商決定購(gòu)買(mǎi)一些較小的品牌之后 - 從專注于大批量品牌和大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的歷史出發(fā)，必須決定是在自己的工廠生產(chǎn)新的食品還是維護(hù)被收購(gòu)的公司。一個(gè)充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的公司將回歸到它所知道的，在這種情況下，這意味著將被收購(gòu)的產(chǎn)品帶入其現(xiàn)有的產(chǎn)能過(guò)剩的工廠之一。但是，高管討論了被收購(gòu)公司的獨(dú)特之處（即其獨(dú)特的能力）），談話不斷回到包裝。事實(shí)證明，被收購(gòu)公司的獨(dú)特包裝不容易被收購(gòu)方在自己的工廠中復(fù)制，至少不是馬上。因此，收購(gòu)方?jīng)Q定不在生產(chǎn)設(shè)施中進(jìn)行生產(chǎn)整合。

在這種情況下，適用于盡職調(diào)查的“ 適合發(fā)展”鏡頭阻礙了經(jīng)營(yíng)模式的改變，這種改變很容易讓顧客感到困惑，并破壞了交易的價(jià)值。一個(gè)為增長(zhǎng)飛度的思維定式，也可以在幫助一家公司轉(zhuǎn)讓新收購(gòu)的能力，其企業(yè)的其他部分關(guān)鍵-有時(shí)斐然成績(jī)。雖然勤奮通常用于描述報(bào)價(jià)之前的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)分析，但我們采用更廣泛的定義。用我們的話來(lái)說(shuō)，就是勤奮描述了一種好奇心和對(duì)外部觀念的開(kāi)放態(tài)度，即當(dāng)收購(gòu)在某種意義上是變革時(shí)，最好的收購(gòu)者總是保持這種態(tài)度。這種勤勉可以而且應(yīng)該超越交易已經(jīng)簽署的地步; 事實(shí)上，在被收購(gòu)公司完全整合之后，它應(yīng)該繼續(xù)下去。

整合計(jì)劃。在完成收購(gòu)公司收購(gòu)之前，上述服務(wù)和技術(shù)公司有一個(gè)問(wèn)題需要解決：將訂單轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的方法。該公司的模型主要針對(duì)面向制造銷售，其次才是對(duì)收集本來(lái)應(yīng)該出售流動(dòng)現(xiàn)金。因此，應(yīng)收賬款部門(mén)不允許向客戶追討逾期付款; 那是銷售人員的責(zé)任。然而銷售人員的報(bào)酬與制造有關(guān)銷售，沒(méi)有動(dòng)力去追逐慢支付或無(wú)支付的客戶。而且，銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)常同意非標(biāo)準(zhǔn)的合同條款 - 這是一種復(fù)雜計(jì)費(fèi)的做法。

“ 適合增長(zhǎng)”框架中的成本重組部分有兩大類，在公司有所幫助，試圖重新建立現(xiàn)金收集系統(tǒng)，準(zhǔn)備吸收新的實(shí)體。首先是它的運(yùn)營(yíng)模式，這與做在那里的公司進(jìn)行的具體活動(dòng)。其次是卓越運(yùn)營(yíng)水平，這與公司如何開(kāi)展這些活動(dòng)有關(guān)。

這兩個(gè)過(guò)濾器幫助公司重新思考收集現(xiàn)金的過(guò)程，導(dǎo)致決策權(quán)，績(jī)效指標(biāo)以及最終的合同指導(dǎo)方針本身的變化。事后看來(lái)，在增加額外業(yè)務(wù)之前，處理這些問(wèn)題似乎是顯而易見(jiàn)的。但如果公司采取了不同的并購(gòu)方式，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)把重點(diǎn)放在保留現(xiàn)有模式上，而不是重新思考如何完成核心工作。

分離計(jì)劃。剝離單位或資產(chǎn)為公司提供了一個(gè)罕見(jiàn)的機(jī)會(huì)，可能從早已不再有意義的經(jīng)營(yíng)模式中脫離出來(lái)，只用所需的資產(chǎn)和量身定制的組織模式建立新公司（或新公司）。

問(wèn)一個(gè)公司的核心優(yōu)勢(shì)是幫助我們理解對(duì)公司成功至關(guān)重要的投資。

在許多情況下，適合增長(zhǎng)的思想對(duì)分離工作做出了重要貢獻(xiàn)。金融服務(wù)公司有兩類產(chǎn)品，一類受到嚴(yán)格監(jiān)管，另一類則不受管制。“ 適合增長(zhǎng)”計(jì)劃的實(shí)施旨在消除效率低下的問(wèn)題，以至于成本過(guò)高的單一大型公司可能成為兩家公司，每家都擁有適量的資源。一個(gè)為增長(zhǎng)飛度  稱為“零筑底”降低成本杠桿-它假定每個(gè)成本可以被消除，直到有人以其他方式證明-在精簡(jiǎn)兩個(gè)新公司的支持功能的工具。這是因?yàn)橄鳒p成本的決定與詳細(xì)的能力評(píng)估掛鉤。

投資組合評(píng)論 另一個(gè)適合成長(zhǎng)的并購(gòu)領(lǐng)域 方法可以幫助企業(yè)看到他們應(yīng)該或不應(yīng)該在的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。詢問(wèn)公司的核心優(yōu)勢(shì)是什么，為什么客戶不斷回來(lái)，幫助我們了解對(duì)公司成功至關(guān)重要的投資。這在微觀層面上是正確的（哪些產(chǎn)品或服務(wù)屬性有所不同，員工的哪些部分，哪些客戶服務(wù)政策）。但在宏觀層面也是如此。在與另外一家全球性食品公司進(jìn)行調(diào)查后，很明顯的是，其自有品牌業(yè)務(wù)消耗了大量資源而沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的利潤(rùn)，因此需要與核心業(yè)務(wù)不同的能力。

構(gòu)建后期模型。發(fā)現(xiàn)這個(gè)術(shù)語(yǔ)在并購(gòu)中經(jīng)常被狹隘地使用，指的是一個(gè)潛在買(mǎi)家的初步分析是否確定購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)是否有意義。然而，在適合增長(zhǎng)的背景下，發(fā)現(xiàn)的思想具有更大的操作意義。它表明，企業(yè)應(yīng)該尋找正確的模式，試圖把它們放在一起 - 或分開(kāi)。這與默認(rèn)方法截然不同，在這種方法中，收購(gòu)方假定其模型是最好的，并且在收盤(pán)之后，所有的東西都應(yīng)該符合該模型。

在為成長(zhǎng)擬合方法本身迫使企業(yè)考慮可能適合的交易后環(huán)境更好的模型。通過(guò)能力鏡頭進(jìn)行收購(gòu)和兼并決策，并在整個(gè)過(guò)程中采用適合增長(zhǎng)的方法的公司將有更高的成功機(jī)會(huì)。

作者簡(jiǎn)介：

Deniz Caglar  是普華永道戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)策略成本轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先者�？偛吭O(shè)在芝加哥，是普華永道美國(guó)負(fù)責(zé)人。他專門(mén)從事零售，消費(fèi)包裝產(chǎn)品和金融服務(wù)的組織和成本轉(zhuǎn)型。他是Vinay Couto和John Plansky合著的“適合成長(zhǎng)：戰(zhàn)略成本削減，重組和重建”（Wiley，2017）。

邁克爾·康諾利（Michael Connolly）  曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)普華永道的全球平臺(tái)實(shí)踐。

* 適合增長(zhǎng)是美國(guó)普華永道策略有限公司在美國(guó)的注冊(cè)服務(wù)標(biāo)志。

主題：有能力的交易者，消費(fèi)品，金融服務(wù)，適合發(fā)展，制造