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標(biāo)準(zhǔn)普爾全球

案例分析

對(duì)標(biāo)普全球化的轉(zhuǎn)變

經(jīng)過幾十年的收購，一家公司是如何明智地打賭剝離的？

標(biāo)普全球通過剝離其教育業(yè)務(wù)并重新調(diào)整運(yùn)營模式，將其市場價(jià)值提高了230億美元，專注于金融信息和分析的核心能力，以推動(dòng)利潤率的提升和增長。

分享 燃燒的平臺(tái)

“當(dāng)我第一次走進(jìn)大門的時(shí)候，我并沒有完全理解股東的不滿情緒。我看到這個(gè)已經(jīng)有125多年歷史的公司，經(jīng)受了金融危機(jī)，建立了廣泛的投資組合，成為了一個(gè)日常的名字。我以為我有一點(diǎn)時(shí)間來整理這個(gè)地方。“

這就是杰克·卡拉漢（Jack Callahan）在2010年底加入標(biāo)準(zhǔn)普爾（McGraw-Hill Companies）前作為60億美元媒體和信息服務(wù)提供商的首席財(cái)務(wù)官的話。

“但壓力正在迅速上升，”卡拉漢說。“在2011年第一季度發(fā)布的收益報(bào)告中，發(fā)生在我加入公司幾個(gè)星期之內(nèi)，我們有一個(gè)賣方分析師的問題，回想起來很可怕：”你為什么不考慮賣教育？ “ 他意味著整個(gè)教育部門。那是我的第一個(gè)念頭，我們將不得不做出一些重大的改變......而且速度很快。“

麥格勞 - 希爾公司（McGraw-Hill Companies）在2011年初是一家綜合性企業(yè)集團(tuán)，在金融，媒體和教育領(lǐng)域擁有各種各樣的企業(yè)和品牌。標(biāo)準(zhǔn)普爾，Capital IQ和Platts等公司一直致力于向金融行業(yè)提供信息和分析。然后是有百年歷史的教育部門，麥格勞 - 希爾教育（McGraw-Hill Education），以其教科書而聞名，但迅速進(jìn)入軟件和服務(wù)領(lǐng)域。雖然兩者都是信息業(yè)務(wù)，但他們針對(duì)的是截然不同的觀眾，他們采用截然不同的創(chuàng)新和分配方法，他們提出了這樣的問題：“這些資產(chǎn)是否真的屬于一起？

這不僅僅是公司的高管和董事會(huì)提出這個(gè)問題 - 股東們越來越聲名大噪。事實(shí)上，鎖定在公司龐大投資組合中的價(jià)值吸引了正在積累公司股票的積極投資者的通知。再加上全球金融危機(jī)的后遺癥和加強(qiáng)監(jiān)管，麥格勞 - 希爾公司正處在一個(gè)戰(zhàn)略十字路口。2011年9月12日，公司宣布打算將其教育業(yè)務(wù)與核心金融信息業(yè)務(wù)分離開來，從而創(chuàng)建兩家截然不同的，重點(diǎn)突出的公司，其基礎(chǔ)設(shè)施和能力更具競爭力，成本結(jié)構(gòu)將至少降低1億美元。

現(xiàn)在艱苦的工作開始了。

剝離同名業(yè)務(wù)

麥格勞 - 希爾公司（McGraw-Hill Companies）2011年的另一位新人，當(dāng)時(shí)的人力資源主管約翰·貝里斯福德（John Berisford）回憶說：“我們認(rèn)識(shí)到公司打破現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的壓力。他們中的許多人已經(jīng)在這里呆了幾十年。世界上最難做的領(lǐng)導(dǎo)者是拆除你已經(jīng)花在生活上的組織。很少有領(lǐng)導(dǎo)者可以做到這一點(diǎn)。“

與Strategy＆高級(jí)管理層合作制定了一個(gè)務(wù)實(shí)的和程序化的行動(dòng)方針。麥格勞 - 希爾教育部門的剝離將沿著三條平行的軌道展開：1）成本結(jié)構(gòu)調(diào)整，2）分離和立場，3）運(yùn)營模式轉(zhuǎn)換。

卡拉漢說：“剝離的巨大挑戰(zhàn)之一 - 特別是在激進(jìn)投資者的壓力下 - 的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是分離并且站出來一個(gè)新的公司，同時(shí)消耗成本。“許多公司推遲處理擱淺的成本，但是我們沒有采取這種觀點(diǎn)。我們說，'我們分開就要拿出成本。'“

這在教育方面尤為重要。如果我們要么出售或剝離它，我們必須在經(jīng)濟(jì)上有吸引力。獲得這個(gè)成本將使我們回到價(jià)格的價(jià)值，提高股東回報(bào)。

杰克·卡拉漢

前標(biāo)普全球公司首席財(cái)務(wù)官

貝利斯福德補(bǔ)充說：“你會(huì)期望一個(gè)大型企業(yè)有一個(gè)輕量級(jí)的成本結(jié)構(gòu)，但是我們有太多的內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施只是試圖把所有東西連接在一起。我們連接評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)和教育業(yè)務(wù)所花費(fèi)的每一美元都是一個(gè)破壞價(jià)值的美元。“

我們做了什么

管理層很快得出結(jié)論，試圖分離和設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的教育背后辦公室將耗費(fèi)時(shí)間和成本高昂。他們選擇關(guān)閉新澤西州南部的過時(shí)和龐大的共享服務(wù)中心，并將兩地的行政財(cái)務(wù)，人力資源和信息技術(shù)職能外包出去。轉(zhuǎn)向這種高度外包的模式實(shí)際上促進(jìn)了兩家企業(yè)的分離，并幫助他們改變了成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)抵消了創(chuàng)建兩家小公司的規(guī)模劣勢。

重新調(diào)整和調(diào)整剩余的公司核心，進(jìn)一步節(jié)約成本。貝里斯福德說：“我們在非教育行業(yè)有冗余和影子功能。“我們稱之為”俄羅斯娃娃綜合癥“。企業(yè)內(nèi)部成本包括分部成本，分部成本，產(chǎn)品成本等等。“

一旦這些不必要的層面得到精簡，全球卓越中心就建立起來，提供可擴(kuò)展和標(biāo)準(zhǔn)化的專家型財(cái)務(wù)和人力資源服務(wù)，包括財(cái)務(wù)規(guī)劃，會(huì)計(jì)，人才招聘和分析。

總的來說，這些舉措每年可節(jié)約1.75億美元，比原來的目標(biāo)增加近一倍，營業(yè)利潤率從28％上升到了34％。

2012年11月，阿波羅全球管理公司同意以25億美元收購麥格勞 - 希爾教育。該公司在2012年12月宣布了特別股息。激進(jìn)投資者對(duì)回報(bào)滿意，出售股份。

外賣

麥格勞 - 希爾公司（McGraw-Hill Companies）的管理層認(rèn)識(shí)到，其教育部門的副產(chǎn)品可以在短時(shí)間內(nèi)完成，這可能需要數(shù)年才能重新設(shè)計(jì)。貝利斯福德和卡拉漢特別利用高度協(xié)作的工作關(guān)系，將財(cái)務(wù)目標(biāo)與人力資源目標(biāo)相結(jié)合，為公司的巨大轉(zhuǎn)型提供更好的見解和最好的途徑。

標(biāo)普全球（麥格勞 - 希爾金融在2013年之前）的新運(yùn)營模式將其老舊，表現(xiàn)不佳的集團(tuán)結(jié)構(gòu) - 需要大規(guī)模的結(jié)構(gòu)和文化變革 - 轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)精干，高度集中，適合用途的運(yùn)營公司，具有簡化的功能，，問責(zé)制更清晰，成本更低。

完美的分割

為什么選擇Strategy＆？

杰克·卡拉漢（Jack Callahan）從2010年到2016年第一季度擔(dān)任標(biāo)普全球（2013年前的麥格勞 - 希爾公司）首席財(cái)務(wù)官。他現(xiàn)在是耶魯大學(xué)運(yùn)營高級(jí)副總裁。

John Berisford自2011年至2016年擔(dān)任標(biāo)準(zhǔn)普爾全球（麥格勞 - 希爾公司）首席人力資源官，現(xiàn)任標(biāo)普全球評(píng)級(jí)（S＆P Global Ratings）總裁。

約翰·貝里斯福德

戰(zhàn)略＆出現(xiàn)了與承諾做的工作的資深合作伙伴 - 合作伙伴投球是嵌入我們的組織的那些人。這對(duì)我來說非常有吸引力。

并非每個(gè)戰(zhàn)略公司都這樣做。他們可能已經(jīng)和關(guān)系團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人出現(xiàn)了。戰(zhàn)略與我們將要與之合作的人出現(xiàn)，我們必須看到和聽到他們對(duì)我們即將做的事情的看法。

杰克·卡拉漢

戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)在處理案例理論時(shí)比較務(wù)實(shí)。其他人只是宣稱：“我們是這種事情的選擇。”戰(zhàn)略和我們一起闖入戰(zhàn)場，開始談?wù)撜嬲�的�?wù)實(shí)問題和如何擊倒他們。

另一件事 - 他們執(zhí)行。看起來很明顯 - 不是。戰(zhàn)略和靈活的人員配置模式，根據(jù)需要擴(kuò)大和縮小。

約翰·貝里斯福德

戰(zhàn)略將人力資本，社會(huì)和經(jīng)營模式等問題帶入了獨(dú)特的問題。我記得非常清楚。他們說，擁有正確的藍(lán)圖是不夠的，我們很快就進(jìn)入了操作模式的問題，因?yàn)槟惚仨氝\(yùn)行更低成本的架構(gòu)。