由杰拉爾德·阿道夫，金大衛·格林伍德
做你自己的激進投資者
Deniz Caglar ，Vinay Couto ，Gary L. Neilson
貴公司是否適合發展？
由Deniz Caglar ，Jaya Pandrangi ，John Planky
是的，這將是艱難的。是的，有些人會繼續前進。但總體信息是積極的，與公司的戰略身份交織在一起。更重要的是，所做出的決定將會產生持久的影響：這不會是每隔幾年就要承受的那種重組。如果你真的從一個比以前更具競爭力和靈活性的公司中脫穎而出，那么你就有很大的動力去為剩下的員工提供一個機會來參與一個成長中，充滿活力的企業。
投資，不是費用
在我們的書“ 適合成長：戰略成本削減，重組和重建指南”（Wiley，2017）中，我們從所有開支都是投資的前提開始，每一個成本是一個選擇。通過適應增長轉型，通過降低成本來實現增長的秘訣在于對投資位置進行更為慎重的選擇，重點在于保留什么，而不是削減什么。（適合增長是普華永道戰略與有限責任公司在美國的注冊服務標志。）
作為一個公司領導者，你明智地作出這些選擇的能力取決于接受一個戰略性的現實：有些支出比其他支出要好。當公司把注意力集中在一些差異化能力上時，公司就會興旺起來 - 流程，工具，知識，技能和組織的組合，不斷為他們創造價值，并使公司與其他公司分離開來，并在其他地方減少開支。公司戰略核心的能力是復雜和昂貴的，需要大部分時間，金錢和高層管理人員的關注。他們還需要在層次結構的各個層面上的其他人的承諾，技能和專業知識。
適應增長轉型需要改變公司的成本結構，組織結構和公司的運營方式。您可能做出的許多舉措都很熟悉：重組業務部門或職能，減少報告關系，擴大控制范圍，集中或分散工作，數字化流程，外包或離岸外包，以及重新部署勞動力。幾乎肯定會有人數減少。但是這一次，每一個變化你都有一個清晰的，可以傳達的理由。您將公司重新調整到最佳狀態，并將支出重新定位到為可持續發展奠定基礎的領域。
這種重組需要細致的計劃和執行才能達到目標。他們可能需要一兩年的時間才能完成，在此期間由一個轉型團隊領導，他們明確地將戰略轉化為能力建設，成本和組織決策，并在整個企業中進行溝通。這種細節可能聽起來像會造成不必要的創傷性經驗; 許多公司更喜歡采取“隱形”的方式，要求各部門悄然削減成本，假設人們更容易接受。但事實恰恰相反。通過付出努力，你和公司的高層管理人員應該認真對待這個問題，證明你對如何成功有一個可信的觀點，你完全致力于這個觀點，而且你認識到過去導致衰落的障礙和障礙。現在你把你的錢放在你的戰略的地方。
轉型過程分三個階段進行，每個階段都與員工溝通提出了一個不同的挑戰。在第一階段，你要為重組設定方向，優先考慮你想要追求的機會，創造變化的情況，并表達你的意圖：“這一次將是不同的。”第二步，你將你的戰略方向轉化為對未來流程，組織和系統進行詳細設計，并制定從現在到未來狀態的計劃。在第三階段，您要求組織執行計劃; 轉型的詳細設計成為企業的新常態（見圖）。
每個階段都為前線管理人員提供了極其重要的機會，幫助他們的團隊了解手頭的問題，并使動蕩更加富有成效。許多遵循適應增長方法的公司已經進行了重組，沒有任何殘骸，招募他們的員工進行成本轉換。他們甚至走出了對方，員工以前所未有的方式欣賞公司。這樣設計和管理，大規模重組是一項建設性的工作，它可以使你的公司更具競爭力，更有利可圖，更好地成長。
階段1：變革的案例
“我非常擔心會發生什么，我是否要找份工作。沒有人給我任何保證。沒有人可以。“
對于接受方的人來說，成本管理的練習可能會讓人感覺像坐過山車一樣失控。人們自然會首先想到自己的工作安全和保護他們的領域。第一階段是執行團隊以外的每個人的不確定時期。問題圍繞著模糊描述的“項目”。可能會有一個公告，即對組織和成本的一個重要分析正在進行，但沒有具體說明。公司正在削減成本變得更強大的想法尚不明確; 如果公司在過去隨意或以全面的方式裁員，很難想象這次會有什么不同。沒有人會表示這樣的想法，即這項努力可以解決破裂的流程，消除官僚作風，或者提高業務最成功部分的概況。
只有少數員工絕對肯定地知道他們是不可或缺的。大多數人對自己的未來感到脆弱。高層管理人員可能會認為排名最高的表現者或處理看似重要活動的表現者會認為自己的位置是安全的。但他們很少這樣做。謠言猖獗。有些員工希望這些努力只能在過去的四分之一的時間內完成。另外一些人則認為，大規模的裁員會使公司癱瘓，而剩下的公司將會像以前那樣工作三倍。
由于炒作成為辦公室討論的主要議題，中層和一線管理人員首當其沖地承擔著回答員工問題和維護士氣的責任。但是因為他們不參與設計轉型，所以他們對將要發生的事情一無所知。事實上，他們可能不確定自己的工作。這使他們處于一個尷尬的境地。他們必須支持他們的人民，并繼續經營。他們想要解決謠言。但他們不知道該說什么，甚至不知道該怎么想。
你在這個階段作為公司領導的目標是避免這一切。你必須給管理人員提供他們所需要的支持和工具，要真實，透明，合理樂觀。他們需要能夠強化首席執行官在日常語言中所傳達的變革，這將與他們的團隊產生共鳴。另外，他們需要找到一種讓自己的團隊專注于日常業務的方法。
給經理們提供他們需要的真誠，透明和合理樂觀的支持。
在倡議開始的時候，應該有一個全公司的公告來說明情況的變化。不要把重點放在降低成本本身，而是圍繞你的戰略重新定位。在適應增長轉型的過程中，你將公司成功的東西翻倍，并在未來取得更大的成功。您可能想要闡明核心價值主張，這可能從來沒有在過去簡明扼要的表述，并表明它是基于您的公司最擅長的。
在這一點上，您也可以選出一些您希望強化的公司文化中已經存在的關鍵因素。這里的想法并不是提供一個明確的說法，因為你將要采取的具體行動還有很多的定義。但是，您正在向企業中的每一個人展示您已經準備好讓他們更具戰略性地思考，并為后續階段奠定基礎。
接下來，為管理人員提供一些與員工溝通的深入指導，尤其是考慮到貴公司現有的文化和價值觀。明確鼓勵他們促進在職行為，加強人們對自己的行為的自豪感。例如，在以客戶服務為中心的操作中，經理可能會啟動客戶滿意度調查并與員工分享結果。通過讓員工在提供客戶服務或改善車間操作方面有更大的自由度，讓管理人員增加自主性和在職滿意度。
有些管理者無論如何都會做這樣的事情，而且你想給他們理由相信他們的參與會得到回報。“我鼓勵人們控制他們可以控制的東西，努力保持積極的態度，并把重點放在他們的關鍵目標上。”一家在2015年經歷了轉型的公司的IT主管說。“我的感覺是我們都可以接受兩條道路。我們既可能會郁悶，也可能不會做這個工作，或者不能以正確的方式行事 - 在這種情況下，我們會做出讓我們變得更容易的決定，我們的恐懼會成為一個自我實現的預言。或者，我們可以繼續努力工作，試圖幫助公司，最好的希望，并從那里走。“
階段2：設計和對話
“每個人都會流淚的日子，甚至還沒有公布。
重組的第二階段通常是公開表達儲蓄目標。這往往是相當積極的; 可能是運營費用的20％，甚至更多。隨著目標的確定，與外部利益相關者分享，按功能和業務部門（至少在內部）細分，這一舉措進入了一個更激烈的時期。
那些希望在第一階段的員工現在只會被吹倒在地，而事實并非如此。還有幾個人從日常工作中解脫出來，幫助設計詳細的成本削減計劃。一些早期的儲蓄舉措，例如雇用凍結和旅行限制，被實施。但是他們不足以實現目標，而公司計劃如何實現余下的削減則沒有細節。
在這一點上，人們開始擔憂。在某些情況下，優秀人才 - 正是公司想要留下的人 - 對于他們未來的不確定性感到沮喪，在其他地方尋找機會，離開。在那些留下來的人中，憤怒和怨恨上升。
在這個階段，管理者在許多層面上都很關心。他們想知道他們和他們的長期同事，其中一些是個人的朋友，是否能在重組之后幸存下來。他們擔心自己的主管人員和其他指導他們的人的命運，關于在重組后的組織中如何成長和發展，如果他們有足夠的幸運，可以在這個組織中占有一席之地; 以及新公司是否會成為建立事業的好地方。他們沒有得到行政和轉型團隊的幫助，他們在整個成本管理優先事項中占據主導地位。
“我們得到的這個話題沒有任何意義，只有一個談話點生意“，說我們采訪了一位經理。“當這樣的事情發生時，大多數員工都不會在乎這件事情。“作為一個人，作為你家庭的一部分，和我說話。這就是人們想要的。“
但是這一次，就像你在第一階段所做的那樣，你將會以不同的方式做事。你必須給經理們提供他們需要的支持來解決人們的擔憂，包括他們自己的擔憂。“ 適合增長”的 方法并不意味著淡化這種影響，但這確實意味著要為您所創建的組織繪制更清晰的圖畫 - 一種可以做的文化，在這種文化中，人們花更多的時間為客戶做事，而少管理一個另一個。
在這個階段，每個經理人的成功大都歸結為人的技能：經理人員之間的關系的質量，以及他或她傳達移情的能力，傳達一個現實的樂觀主義。現在是對話的時候，對于選擇和應該執行的方式進行公開的，深刻的對話。這些談話總是有一個愿望的要素，管理者要求高層領導說：“我們為什么要進行這種重組？我們想要完成什么？當我們完成工作后，感覺如何？“當管理者開始理解支持轉型的戰略原理時，他們可以更好地向員工解釋如何做出與公司優勢和優先事項相一致的決策（他們理論上已經討論過員工在第一階段），
明確地給中層管理者提供他們需要的溝通支持和鼓勵，即使在分享困難的信息時也不要害怕負面的后果。管理人員通常在塑造未來時如此消耗，以至于失去了整個組織內部的感受。管理者需要讓他們知道壕溝中發生了什么，幫助他們提醒他們解決溝通的真空。
階段3：新常態
“我們真的可以把這個關掉嗎？我們可以在將來以這種方式工作嗎？“
在重組的第三個階段，傳統方法是熟悉的：削減發生在沒有明確的戰略基本原理的情況下，人們利用自己擁有的資源，但不改變他們從事什么工作或如何改變，公司繼續衰落。
然而，在適合增長的演習中，您已經為公司復蘇奠定了基礎。盡管如此，這個階段是非常困難的。你面臨的挑戰是通過轉型，為“新常態”鋪平道路，希望創造更好的體系。
現在轉型正在高速發展。員工被告知如何報告線路和組織將會改變。他們可能會學習如何在業務線或地理位置上整合功能，實施新的流程或IT系統，將工作外包，將工作轉移到新的城市或關閉整個辦公室。在某些情況下，宣布提前退休和強化遣散計劃，讓員工有更多的想法。
即使在最好的情況下，也不是每個人都喜歡他們所聽到的。和以前的階段一樣，員工如何解讀信息也會有很大的偏差。一些員工認為這些變化使公司走錯了路。其他人更關心自己的部門，而不是整個企業。有些人感到失望的是，這些變化還遠遠不夠。為了緩解這些擔憂，您應該繼續就公司的戰略方向進行對話，但現在提供更多關于您擁有的能力和您期望開發的功能的詳細信息。
對每個員工來說，最大的問題仍然沒有得到明確的回答：“我有工作嗎？”這個階段開始的時候，這些決定還沒有最終確定。事實上，你會呼吁你的中層管理者幫助他們。法律和人力資源的限制，直到選擇完成，官方通信和遣散一攬子準備就緒之后，名稱才被釋放。員工知道這一刻即將到來，但沒有其他的。
“你受到人們稱你為朋友的壓力，說：'來吧，發生了什么事？你必須告訴我一些事情。我安全嗎？“他回憶說，當時他被擠在與員工選拔有關的會議上。“不得不拒絕他們（不能回答他們）是一件困難的事情。”
與裁員有關的一切事情 - 挑選最終沒有工作的人，向那些人傳遞不想要的消息，以及“管理他們”的過程都很困難。建立一個公平，一致和相對透明的過程至關重要。幸運的是，貴公司在轉型之前已經采取了嚴格的績效評估方法，現有的信息可以用來選擇誰放手。如果不是這樣，你可能需要部署一個特殊的評估來客觀地評估員工，用它來分隔強大的，普通的和差的表演者。但是，如果做到了，裁員的選拔過程必須盡可能客觀，避免任何偏袒或偏見。
減少人頭疼的時候完全避免疼痛是不可能的，但是有辦法減少壓力。自愿離職或提前退休計劃可能會進行。對于那些放手的人來說，職業介紹服務同樣可以起到鼓舞士氣和鼓勵合作的作用。
另一方面，管理者應該期望他們中的一些表現優秀者將會在第三階段離開，一般是為了其他公司的工作。有的員工會把招聘人員變成招聘人員，其他招聘人員，特別是中高級管理人員，也會招聘到招聘人員。不必要的損耗是轉型后果的一部分。盡管面臨失去最佳績效的風險，管理者必須抵制在重組期間向員工承諾工作的誘惑。他們應該繼續討論轉型對公司和整個員工的好處。
一旦他們的朋友和同事被放棄，管理人員也會面臨被保留的團隊所經歷的情感沖擊。對于那些留在工作人員身上的人來說，知道自己有工作的救濟往往是幸存者的罪惡。“（我最親密的同事和同事）告訴我，他的角色已經被淘汰，而且在公司未來的合格人才中沒有其他角色可以使用，我感覺自己被卡車撞倒了。零售銀行副總裁。人們的決定將被仔細審查，并可能出現關于偏袒的陰謀論。這打擊了團隊士氣，并增加了對新員工對新員工的期望意味著什么的擔憂，他們如何能夠用較小的員工來完成工作，以及這些新的期望是否現實。
盡管這個階段緊張，困難的氣氛，也有機會成立公司及其員工。滲透到組織的不確定性現在開始消退。關于新的運營模式和所需的人數變化的決定已經確定并公布。執行小組的成立是為了就已經做出的決定采取行動。每個級別的員工都可以看到新組織將會是什么樣子，以及個人角色將如何改變。曾經很小的溝通以備忘錄，市政廳會議，員工會議，培訓和團隊建設的形式進入超速，這些都有助于保持員工的知情和參與。
因此，對于所有的動蕩，第三階段的開始代表了一個緩解和重新樂觀的時代。這個階段是為了恢復士氣，人們可以看到更強大的公司開始出現。
現在，管理者可以開始管理和激勵剩余組織的更有內在意義的任務。人們需要知道，他們以前的同事受到尊嚴和尊重的待遇，但更重要的是 - 現在重點轉向未來 - 他們需要了解他們在使新組織成功的角色。這是轉型的一個重大轉折點，無論在實際還是在情感上。
一旦轉型到了這個階段，這種前瞻性的溝通是不可能在一兩個執行的市政廳會議上完成的，這些會議是非常重要的。還需要由員工最信任的直接管理人員進行針對性的團隊討論。這些談話已經通過謠言磨坊非正式地進行了。每個部門都開始聽到他們將要實施的新系統或流程。關于員工將要參與的指標的變化以及將用于判斷其工作績效的新措施的討論。
現在是更加明確地交流以前只是模糊地討論過的細節的時候了。開始實施新的組織結構; 編纂決策過程，如何分享信息，以及如何利用激勵和激勵來影響行為。換句話說，就是每個人開始執行幾個月前正在討論的變化，并在幾個月前關上了門。
經理現在是領導者，將他或她的員工從舊到新，幫助他們學習新的流程和系統，適應新的組織結構和層次結構，改變行為以轉向新的工作方式。大多數（如果不是全部的話）管理者將面臨與他們的團隊的挑戰 有些員工需要幫助和指導來學習新的方法，有些則會錯過老而不得不學習新的東西。
給經理人員他們需要的支持和指導，以便向團隊展示領導力 - 幫助他們內化“為什么”和“什么”的轉變，并接受他們將成為未來的一部分。員工會立即知道，如果經理不是100％的承諾，并會用它作為借口（也許潛意識）不轉換。那么，經理的角色就是向員工用言語和行動向員工表明他或她理解這些變化，相信他們是有道理的，并且會盡快適應。經理必須沉浸在組織，流程和系統的所有變化中，以便毫不猶豫地或猶豫地向團隊解釋。
而管理人員耐心地支持意愿，他們也必須確定不愿意。盡管經理們嘗試了最好的嘗試，但是一些員工可能無法打破過去。經理必須盡早發現這些反對者，并幫助他們一起前進。戰術的范圍可以從解釋變化的擴展對話到需要合作的直接警告。如果行為沒有改變，那么這些“脫軌”可能需要放開，所以它們不會使井中毒。
隨著大多數轉型，從這一點開始的變革，新的流程，新的經營方式，以及經常改進的戰略，都需要立即啟動才能實現。企業文化是實現變革的關鍵所在，同伴互動和非正式領導等機制應該加強最重要的新行為。
維持道路
沒有一個組織可以在轉換模式下無限期地運作。因此，在大多數傳統的重組舉措中，積極影響是短暫的，因為個人回到過去的行為和消費習慣。常態返回，成本和人數也是如此。方案管理辦公室解散; 在各種工作崗位上工作的“最優秀和最聰明的”人員恢復了正常的職責 - 公司在變革高峰期的緊迫性和嚴格的監督自然消退了。它可能成為一個惡性循環。
為了應對這些趨勢，公司領導將需要設計和實施必要的系統和流程來相應地管理變更和調整績效。在適應增長轉型中，他們可以通過多種方式來實現。有些是戰略性的，涉及更緊密地將計劃和預算過程與戰略聯系起來，以便將資源重新分配給您的差異化能力。其他的則是可以運用的操作杠桿，以便持續地將您的成本結構與戰略結合起來。您也可以通過組織杠桿來激勵和授權員工行使公司最佳的財務利益。最后，你可以加強一個文化和價值體系，鼓勵長期的成本意識的行為。
最終，公司財富的起落落在個人員工 - 前線經理人員和他們領導的人員 - 的決定和取舍之上。這些決定是否會使整個公司受益，還是最大限度地提高制造者的利益？變革的三個階段可以這樣的方式進行管理，使得人們即使在艱難的時候也能理解作出的決策的戰略基本原理，并且清楚地理解他們在塑造新組織中的角色。他們可以開拓進取，相信選擇是為了取得持續的成功。當信任盛行時，公司的未來也是如此。
作者簡介：
Vinay Couto 是普華永道戰略咨詢集團戰略與戰略成本轉型的領先從業者。總部設在芝加哥，是普華永道美國負責人。他專門從事消費包裝商品，工業產品和金融服務的全球運營模式轉型。
Deniz Caglar 是戰略與戰略成本轉型的領先實踐者。總部設在芝加哥，是普華永道美國負責人。他專門從事零售，消費包裝產品和金融服務的組織和成本轉型。
約翰·普萊斯基 是普華永道美國前任總裁。他曾為金融服務行業的高管提供戰略咨詢服務。
根據Vinay Couto，John Planky和Deniz Caglar的“ Fit for Growth：戰略成本削減，重構和更新指南”的出版商Wiley的許可，進行了改編。版權所有?2017普華永道咨詢服務有限責任公司。版權所有。
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